por Jai Gill e David Helvadjian

Como a maior parte das empresas, os bancos e as instituições financeiras investem enormes quantidades de tempo e dinheiro criando o que eles pensam ser uma identidade exclusiva. Essa identidade pretende atrair de forma emocional, construir relacionamentos mais profundos com o cliente, e afetar positivamente a participação no mercado e a lucratividade. É uma boa ideia - tão boa, que todo banco faz isso.

Em mercados maduros como o bancário, nos quais os produtos são commodities, a criação de marcas que ofereçam melhor valor do que as de seus concorrentes é um grande desafio, mas é a chave para se adquirir e reter clientes em mercados competitivos, e os bancos não podem conseguir uma real diferenciação enquanto os clientes não acreditarem que um banco é verdadeiramente diferente - e especificamente se eles puderem concordar que "o Banco X é o melhor".

Vale a pena, e é lucrativo, dar aos clientes uma razão para que pensem que o seu banco é o melhor.

Porém, os clientes bancários raramente dizem isso. Em um recente estudo bancário que a Gallup realizou na Nova Zelândia, somente 7% dos clientes acreditavam que um banco era o melhor em todo o setor bancário, enquanto 44% dos clientes disseram que todos os bancos e instituições financeiras são praticamente iguais. Isso não ocorre só na Nova Zelândia; a Gallup encontrou respostas semelhantes de clientes bancários em outras partes do mundo.

Esses 7% representam um segmento particularmente valioso de clientes. A Gallup descobriu que os clientes da Nova Zelândia que concordaram que um banco é o melhor têm o dobro de probabilidade de serem totalmente engajados com seu banco quando comparados àqueles que acreditam que todos os bancos e instituições financeiras são iguais. Da mesma forma, aqueles clientes têm praticamente o dobro de possibilidade de estarem extremamente satisfeitos com os produtos e serviços do banco, e de estarem extremamente propensos a recomendar o banco a seus amigos e familiares, quando comparados àqueles que não percebem nenhuma diferença.

Assim, vale a pena, e é lucrativo, dar aos clientes uma razão para que pensem que o seu banco é o melhor. E embora não estejamos sugerindo que as iniciativas de marketing e comunicação dos bancos da Nova Zelândia sejam ineficazes, fica claro que esses bancos não estão percebendo todo o potencial dos seus investimentos em marketing. Apenas para elucidar um pouco mais este ponto, eles estão perdendo um aspecto crítico para o desenvolvimento de uma marca bancária: o comportamento.

Ações que dão vida à marca

Todo banco diz que se preocupa com seus clientes, que fornece excelentes serviços, e que seus produtos são bons para os clientes. A maior parte deles está certa. Mas quantos bancos podem provar isso a cada dia para cada cliente?

Os clientes respondem a ações que provem que o banco faz o que diz que faz. Tais momentos determinam se os clientes permanecem engajados com os produtos e serviços do banco. E quando uma experiência com um representante da marca não está de acordo com as mensagens externas do banco, o cliente provavelmente sentirá uma ambiguidade da marca. Isso pode impedir que os clientes fiquem engajados com o banco. É por isso que os empregados da linha de frente precisam ser autênticos representantes da marca.

Os bancos geralmente acreditam que seus programas de integração e treinamento, ou sua cultura corporativa, são suficientes para ensinar os empregados a trazerem vida à marca. Mas aquele número de 7% prova que isso não é suficiente.

Quando a Gallup realizou pesquisas com quatro marcas bancárias na região da Ásia , nós descobrimos que quando perguntados a respeito de comportamentos da marca, muitos empregados de linha de frente podiam comunicar as metas em termos teóricos e distantes da realidade em vez de ações específicas. Eles sabiam a respeito de foco no cliente, por exemplo, mas não puderam nomear comportamentos específicos que verdadeiramente promovam isso. Toda empresa parece reivindicar que é focada no cliente, o que é, como meta organizacional, uma boa meta. Entretanto, ela não distingue um banco de outro, especialmente do ponto de vista do cliente, a não ser que os empregados de linha de frente saibam como tornar o foco no cliente uma realidade.

Eis aqui como isso é feito: O Banco A se autodenominou um banco comunitário. Sua meta organizacional é a de promover um senso de engajamento nos clientes. Da mesma forma, todos os seus impressos e propaganda em cartazes exibem fotos de lugares locais. Ele patrocina e apoia equipes atléticas de escolas locais, e financia organizações comunitárias que, em troca, claramente exibem o logotipo do Banco A nos seus materiais.

Mas é complicado manifestar um sentimento "comunitário" no comportamento. Apesar disso, o Banco A encontrou algumas forma únicas de fazê-lo: Nos dias de jogos, é permitido que os empregados usem camisetas com os nomes de escolas e faculdades locais. Os empregados são encorajados, e alguns são pagos, para auxiliarem em eventos comunitários. E o banco sempre monta estandes em feiras de rua, salões de automóveis, etc. Seus especialistas em crédito imobiliário mantêm fotos em suas mesas, de casas possuídas por pessoas que obtiveram empréstimos com esses funcionários (com a permissão dos clientes, é claro).

Nada disso custa muito -- comportamentos requerem mais inteligência do que dinheiro - mas tudo isso demonstra a marca através do empregado. Mesmo assim, poucos bancos realizam esse tipo de comportamento.

Para trazer vida a uma marca através de comportamento, nós recomendamos o seguinte: Formular uma identidade de marca, alinhar as metas organizacionais aos valores da marca, e definir comportamentos de forma clara para ajudar os empregados para darem vida à marca.

Os bancos podem trazer vida à marca selecionando sistematicamente empregados que se relacionem aos valores da marca do banco.

Encontrando as pessoas certas

O ato de trazer vida à marca através de comportamentos começa com as pessoas. Os bancos precisam selecionar empregados de linha de frente por sua capacidade de incorporar os comportamentos que formam o fundamento da marca do banco, e precisam treinar esses empregados a fazer isso de forma consistente. É extremamente importante selecionar empregados de linha de frente com um talento natural para executar as exigências funcionais do cargo, e com o perfil comportamental que se adeque às necessidades da organização.

Mas cuidado: As exigências do cargo não devem ser uma longa lista de características desejáveis, mas atributos específicos determinados a partir do perfil dos melhores empregados de linha de frente do banco. Isso cria metas alcançáveis pelo pessoal, e ajuda a propagar o programa em toda a rede de agências. Essa prática é comum entre as melhores empresas, incluindo bancos.

Um banco global com sede em Londres, por exemplo, usa uma abordagem específica de seleção baseada em talentos para assegurar que cada empregado, não somente os empregados de linha de frente, tenha o talento de se focar unicamente na criação de excelentes experiências com os clientes. Esse talento torna os empregados de linha de frente mais receptivos aos clientes, e muito mais treináveis. De fato, a Gallup descobriu que empregados de linha de frente que tinham um talento natural para o cargo aumentavam as referências para vendas cruzadas em 64% quando comparados àqueles não classificados como tendo um talento natural para o cargo.

Desta forma, uma chave essencial para se dar vida à marca é a seleção sistemática de empregados que se relacionem com os valores da marca do banco. Esses empregados têm muito mais probabilidade de executar a estratégia da empresa com sucesso durante interações empregado-cliente cruciais.

Entretanto, para produzir resultados consistentes e escalonáveis, toda a força de trabalho precisa estar alinhada com esses comportamentos desejáveis - assim como com metas, responsabilidades e medidas claramente definidas - pois é isso que torna uma marca de banco real para os clientes. Uma melhor prática para um banco é a criação de métricas para esses comportamentos, acompanhando-as semanalmente, junto a resultados como comprometimento do cliente e defesa do cliente. Esses números dão aos líderes bancários a chance de agirem antes que o balancete seja afetado.

Por exemplo, a equipe de liderança em um banco da região da Ásia Pacífico rastreou as respostas de clientes a métricas que refletiam os valores básicos da marca do banco: "Oferecer facilidade para a realização de negócios", "Fazer os clientes se sentirem valorizados", e "Tratar os clientes com respeito". O banco também rastreou o engajamento e propensão de recomendação dos clientes para auxiliar os líderes do banco em sua tomada de decisão. Essas métricas mostraram ao banco como os empregados estavam incorporando a marca, e no que o banco precisava se focar em seguida.

Modelando o bom comportamento

Todos os empregados de linha de frente são responsáveis por "se comportar segundo a marca". Mas os líderes, da faixa executiva para baixo, têm que executar seus próprios comportamentos. Todo membro de equipe de liderança precisa incorporar a imagem da marca, porque essa solidariedade inspirará confiança em toda a organização. Ela também fornecerá um fundamento para quaisquer coisas que o banco determine como sendo seus principais orientadores de sucesso.

Como os gerentes regionais são responsáveis por orientar mudanças comportamentais em nível de conta, eles precisam operar a empresa usando as métricas - aquelas que apoiam a imagem da marca e todas as outras - que o grupo de liderança identificou. Os gerentes regionais precisam responsabilizar seus subordinados diretos por seu desempenho em relação a orientadores-chave, desenvolvendo táticas para levar o banco adiante na obtenção de suas metas estratégicas. Esses esforços precisam ser localizados, e os gerentes regionais devem fazer ajustes com base no feedback específico que recebam.

Mas cuidado: Os gerentes regionais devem usar a métrica como uma ferramenta de gestão de mudanças em vez de um meio de comparação. Um banco do sudeste asiático cometeu o erro de ter seus líderes de equipe unicamente focados e serem responsáveis pela métrica em vez dos comportamentos certos. Isso levou a um aumento de curto prazo nos resultados de métrica de serviços, mas impediu que os comportamentos certos fossem institucionalizados na organização. O resultado foi que cada agência se focou em obter um resultado de métrica o qual os empregados não sabiam como influenciar, e o banco não foi capaz de maximizar completamente o potencial dos valores da sua marca.

O sucesso final de cada programa reside mais na forma com que os gerentes regionais integram essas ferramentas em seu fluxo normal de trabalho do que em fazer delas itens específicos de agenda a serem verificados em uma lista. Isso não é fácil, e provavelmente exigirá mudanças proativas em estruturas internas de informação.

Um banco americano rastreou suas métricas de serviço diariamente para cada agência e cada interação em todo o país. Isso ajudou os gerentes regionais a monitorarem seus territórios, e a identificarem grupos de melhores práticas (e seu oposto). O resultado disso foi que eles se responsabilizaram por responder a feedbacks e incorporar melhores práticas ao seu fluxo de trabalho em vez de serem responsáveis somente pelos resultados do seu serviço. Isso permitiu que eles respondessem imediatamente na solução de maiores problemas sistêmicos que afetam os clientes, e o fluxo constante de dados forneceu um feedback instantâneo sobre as decisões que funcionaram - e sobre as que não funcionaram.

A execução precisa resultar em claros comportamentos de engajamento dos clientes.

Por fim, esse sistema de informações aproximou muito mais os gerentes regionais dos clientes, e permitiu que eles tomassem decisões com muito mais rapidez. Ao tentar melhorar um conjunto comum de métricas de serviço, os gerentes regionais se alinharam às metas organizacionais mais amplas que eles precisavam atingir, mantendo ao mesmo tempo a flexibilidade para tomar as decisões certas para suas regiões.

Muito frequentemente, os líderes de equipe em nível de agência são responsáveis por tomar essas decisões, enquanto os empregados de linha de frente são responsáveis pelo comportamento da marca, e os empregados de linha de frente não podem ser bem sucedidos se seus líderes de equipe não puderem diferenciar entre comportamento bom e comportamento fraco. Desta forma, os líderes de equipe precisam ser treinadores habilidosos que foquem as conversações com os empregados em comportamentos e resultados em vez de métrica.

Para melhorar a experiência do cliente de forma contínua, é essencial reforçar os bons comportamentos, e identificar comportamentos que resultem em fracas interações com o cliente. Os líderes de equipe geralmente estão mais próximos dos empregados que entram em contato com clientes, tendo desta forma mais oportunidades de apoiar e encorajar comportamentos que construam engajamento. Um banco australiano, que rastreou o engajamento do cliente como uma métrica de serviço chave, usou o treinamento de empregados de linha de frente como um método de gestão. Ele viu um aumento de 28% de clientes totalmente engajados em menos de seis meses.

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Fazendo conexões humanas

Como as instituições financeiras são tão semelhantes - elas vendem as mesmas coisas por aproximadamente os mesmos preços, e operam sob as mesmas leis - é difícil para elas diferenciarem seus produtos e serviços. Sua execução, desta forma, é tudo que um banco realmente tem para provar que é diferente e melhor.

A execução precisa resultar em claros comportamentos de engajamento dos clientes. Ela não pode ser um valor informal, vagamente definido. Se assim for, os comportamentos dos empregados da linha de frente não serão consistentes, não se relacionarão com a marca, e não terão impacto. Pelo contrário, os comportamentos que distinguem um banco precisam ser explícitos, baseados em estratégia de marca, e treinados a partir dos níveis superiores do banco.

Mesmo assim, muitos bancos acreditam que a execução se relaciona ao que os bancários fazem em computadores, não ao que eles fazem com pessoas. Eles se esquecem que um empregado que lida com clientes é a marca, quando se trata do ponto de vista do cliente.

Mas nem todos os bancos se esqueceram disso. Alguns estão bastante cientes de que, embora estejam vendendo produtos bancários, eles estão operando conexões humanas. Esses são os bancos que são verdadeiramente diferentes e melhores. E seus balancetes mostram que seus clientes sabem disso.

Jai Gill, Consultor Sênior, trabalha no escritório da Gallup em Bangalore, Índia. David Helvadjian, Consultor Sênior, trabalha no escritório da Gallup em Sydney, Austrália.

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