skip to main content

เมื่อผู้บริหารไม่มีความผูกพัน พนักงานก็จะไม่มีความผูกพันเช่นกัน

ในบริษัทต่างๆ ความผูกพันมาจากผู้บริหารระดับสูง พนักงานจะมองผู้บริหารองค์กรเป็นตัวอย่างในการตั้งรูปแบบและความคาดหวังในการปฏิบัติงาน พวกเขาสามารถสัมผัสได้ว่าผู้นำให้ความสำคัญกับความผูกพันของพนักงานหรือไม่

เพราะเหตุนี้ CEO จึงต้องวางแผนล่วงหน้าเกี่ยวกับวิธีการสร้างความผูกพันกับผู้บริหารทั้งในทางจิตวิทยาและทางอารมณ์ ซึ่งเป็นหนทางเดียวที่จะนำไปสู่ความผูกพันที่ยั่งยืนทั่วองค์กรเพราะความผูกพันเริ่มจากระดับบนส่งตรงลงมาตลอดสายงาน

เมื่อไม่นานมานี้ Gallup ได้ศึกษาเรื่องความผูกพันของพนักงานในระดับผู้บริหาร โดยทำการศึกษาจากองค์กร 10 แห่งจากหลากหลายอุตสาหกรรมในประเทศไทย ผลการวิจัยชี้ให้เห็นถึงความท้าทายในระดับ C suite ที่อาจจะส่งผลกระทบต่อความผูกพันโดยร่วมในบริษัทของท่านผู้นำเหล่านี้ มีเพียงผู้บริหาร 5 จาก 10 ท่านที่ตอบรับว่าเข้าใจเป็นอย่างยิ่งว่าองค์กรคาดหวังสิ่งใดจากการปฏิบัติงานของเขา ในขณะที่ผู้บริหารจำนวน 6 จาก 10 ท่านเห็นด้วยว่าจุดมุ่งหมายของบริษัททำให้พวกเขารู้สึกว่างานของพวกเขามีความสำคัญ ซึ่งปัจจัยสองข้อนี้เป็นพื้นฐานของความผูกพันและผลการปฏิบัติงานขององค์กร

ปัจจัย 12 ข้อของการจัดการที่ดี

Gallup ได้พัฒนาปัจจัย 12 ข้อของการจัดการที่ดีขึ้นเพื่อเป็นมาตรฐานการพิจารณาระดับความผูกพันของพนักงาน โดยการสัมภาษณ์องค์กรหลากหลายรูปแบบเป็นพันๆองค์กร และเข้าถึงทุกระดับสายงานในอุตสาหกรรมต่างๆในนานาประเทศ ปัจจัย 12 ข้อนี้หรือ Gallup Q12 ได้รวบรวมผลการวิจัยของ Gallup เอาไว้และสามารถใช้เป็นเครื่องมือคาดคะเนผลการปฏิบัติงานของพนักงานและกลุ่มปฏิบัติงานต่างๆ ได้เป็นอย่างดี

ลองจำลองภาพธุรกิจของคุณเอง ในกรณีที่หัวหน้าฝ่ายขาย หรือหัวหน้าฝ่ายปฏิบัติงานของคุณไม่มั่นใจ 100 % ว่าสิ่งที่ถูกคาดหวังจากการทำงานของเขาคืออะไร หรือไม่ได้อุทิศตนให้กับพันธกิจและเป้าหมายหลักขององค์กรแล้ว ความคลุมเครือและไม่มีความมุ่งมั่นดังกล่าวจะถูกถ่ายทอดลงมายังสายงาน ส่งผลเสียให้การทำงานในทุกแผนกยุ่งยากขึ้น และยากที่จะเติบโตได้

ซ้ำร้ายยิ่งไปกว่านั้น ผลการวิจัยของแกลลัพบ่งชี้ว่าหนึ่งในสามของผู้นำในประเทศไทยเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขามีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้มีคุณภาพ ในขณะที่มีเพียงร้อยละ 10 ที่เชื่อว่ายังมีโอกาสในการเรียนรู้และเจริญก้าวหน้าต่อไปได้ นั่นหมายความว่าผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่เชื่อว่าการพัฒนาของตนถึงทางตันแล้ว นอกจากนี้พวกเขายังคลางแคลงใจในคุณภาพการทำงานของเพื่อนร่วมงานอีกด้วย

ปัญหาเหล่านี้เกิดจากสาเหตุใด จากการวิเคราะห์สาเหตุที่เป็นไปได้มีดังนี้:

1.การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว: องค์กรหลายแห่งในประเทศไทยประสบเหตุการณ์การเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการบริหารจัดการทั้งวิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือเป้าหมายของผลการปฏิบัติงานในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจำเป็นต้องอาศัยการสร้างความสอดคล้องใหม่ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้าง หรือการปรับผังความรับผิดชอบงานตั้งแต่ระดับสูงสุดลงมา ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดดนี้ องค์กรส่วนใหญ่จะมีผู้บริหารบางท่านที่เห็นด้วยหรือไม่เหมาะกับรูปแบบการบริหารใหม่ดังกล่าว

2.การควบคุมเกินความจำเป็น: องค์กรบางแห่งมี CEO ที่ควบคุมเกินความจำเป็นถึงขั้นชี้เฉพาะว่าการปฏิบัติงานควรเป็นไปอย่างไร สภาพแวดล้อมแบบนี้จะไม่ค่อยมีการกระจายอำนาจในระดับผู้บริหารและยังขาดการสื่อสารระหว่างผู้บริหารกับ CEO อีกด้วย ซึ่งจะก่อให้เกิดปัญหาด้านความผูกพันและแรงจูงใจในบรรดาผู้บริหาร

3.การเตรียมพร้อมที่ไม่เพียงพอ: บริษัทในประเทศไทยหลายแห่งนั้น ผู้บริหารได้เลื่อนขั้นอย่างรวดเร็วเนื่องจากมีผลงานดี แต่พวกเขาอาจจะไม่ได้รับการอบรมพัฒนา และการสนับสนุนด้านความพร้อมที่จะเติบโตในฐานะผู้นำเท่าที่ควร ตัวอย่างเช่นการอบรมเพื่อเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจในตนเอง หรือทักษะการโค้ชหรือฝึกสอนงาน หรือการเป็นพี่เลี้ยง (coaching and mentoring).

แม้จะฟังดูเหมือนสถานการณ์เลวร้ายแต่ทุกเรื่องย่อมมีฟ้าหลังฝน บริษัทใดที่มีการใช้โปรแกรมพัฒนาความผูกพันในองค์กรในทุกระดับงานจะเห็นการพัฒนาด้านความผูกพันที่ดีขึ้นตั้งแต่ระดับ C suite ลงมายังระดับพนักงานที่ใกล้ชิดกับลูกค้า คำถามก็คือการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะเกิดขึ้นเร็วพอไหมสำหรับบริษัทที่มีเป้าหมายแบบก้าวกระโดด หรือบริษัทที่ต้องต่อสู่กับคู่ต่อสู้ที่มาแรง CEO ของบริษัทที่ไม่มีเวลามากพอจะสะสางปัญหาการขาดความผูกพันกับองค์กร ควรจะลองพิจารณาใช้วิธีต่อไปนี้ดู

เจาะจงบทบาทและความคาดหวังจากงานของผู้บริหาร: ความสามารถ ความมุ่งมั่น และการวางแผน เป็นสิ่งจำเป็นในการจะประสบความสำเร็จทางธุรกิจ แต่นั่นยังไม่เพียงพอหากไม่มีการรวบรวมเป้าหมายให้เป็นหนึ่งเดียว ธุรกิจจะประสบความสำเร็จได้ CEO ต้องช่วยสนับสนุนให้ผู้บริหารเข้าใจในพันธกิจและเป้าหมายของบริษัท และชี้ให้เห็นว่าสิ่งเหล่านั้นสัมพันธ์กับบทบาทของผู้นำอย่างไร CEO ต้องทำการสื่อสารถึงความคาดหวังขององค์กรให้ชัดเจน รวมถึงเน้นยำ และเสริมกำลังเพื่อกระตุ้นด้วยวิธีการต่างๆ

วิธีการพูดคุยตัวต่อตัวอย่างเป็นทางการก็ได้ผลดี การพูดคุยแบบนี้ไม่ใช่แค่การคุยพื้นๆ เพื่อสอบถามสถานการณ์ความเป็นไปเท่านั้น แต่ CEO จะต้องเป็นผู้ฝึกหรือโค้ชให้กับบรรดาผู้บริหารเพื่อให้บทสนทนาดังกล่าวนั้นได้ประโยชน์อย่างแท้จริง CEO ควรเป็นผู้รับผิดชอบวางกำหนดจัดการประชุมและการพูดคุยเกี่ยวกับพันธกิจและเป้าหมายของบริษัท โดยมีเนื้อหาครอบคลุมหัวข้อเหล่านี้:

  • อธิบายความสัมพันธ์ของบทบาทผู้บริหารต่อจุดมุ่งหมายโดยรวมของบริษัท
  • ชี้ชัดเป้าหมายและจุดประสงค์ของผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่บริษัทกำลังริเริ่มการเปลี่ยนแปลง
  • อภิปรายผลกระทบของการตัดสินใจครั้งใหญ่หรือการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่อาจมีต่อบทบาทของผู้นำ

เข้าใจจุดแข็งของแต่ละบุคคล: กลุ่มผู้นำจะมีการพัฒนาอยู่เสมอ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องเข้าใจในความความสามารถพิเศษ ความคิด ความรู้สึก และพฤติกรรมที่แสดงออกมาในทุกๆ การกระทำของพวกเขา ความสามารถของผู้นำสามารถพัฒนาขึ้นเป็นจุดแข็งที่จะช่วยปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของพวกเขาและผลประกอบการของบริษัทได้ แกลลัพพบว่าผู้ที่นำจุดแข็งของตนเองออกมาใช้ทุกวันจะมีความผูกพันต่อองค์กรมากกว่าเป็น 6 เท่า ในขณะที่ทีมที่ให้ความสำคัญกับจุดแข็งมีประสิทธิผลสูงขึ้นถึงร้อยละ 12.5 และประกอบผลกำไรได้สูงขึ้นถึงร้อยละ 8.9 CEO จึงควรมีความเข้าใจในจุดแข็งของพนักงานบริหาร และสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาและนำออกมาใช้อย่างจริงจัง เมื่อเริ่มต้นจากจุดแข็งจะทำให้การพูดคุยตัวต่อตัวมีประสิทธิผลมากขึ้นและช่วยปรับปรุงความสามารถในการเป็นผู้นำ

สร้างความสอดคล้องระหว่างบทบาทและสิ่งที่คาดหวัง: ทีมผู้นำที่มีประสิทธิภาพเปรียบได้กับการเล่นดนตรีแจ๊สที่นักดนตรีแต่ละคนต้องฟังเสียงของเครื่องดนตรีอื่นไปพร้อมๆกับที่บรรเลงเครื่องดนตรีของตนเอง ยิ่งผู้เล่นแต่ละคนปรับการเล่นของตนให้สอดคล้องกับกลุ่มได้ดีเท่าไหร่ผลรวมที่ออกมาจะยิ่งฟังไพเราะขึ้นเท่านั้น

ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะสามารถแยกแยะวิสัยทัศน์และเป้าหมายหลักของบริษัทออกมาเป็นเป้าหมายย่อยๆ และจุดประสงค์เฉพาะของแผนกหรือฝ่ายของตนเองได้ หากผู้บริหารไม่รับฟังกันและกันแล้วละก็คนที่เสียงดังที่สุดก็จะชี้นำบทสนทนา สร้างสมมุติฐาน ความเคลือบแคลงสงสัยขึ้นมา ทำให้เกิดความไม่สอดคล้องในบรรดาสมาชิกทีมผู้บริหาร

เพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าว CEO ต้องมีส่วนช่วยให้สมาชิกทีมผู้บริหารเข้าใจลำดับความสำคัญว่าบริษัทควรมุ่งให้ความสำคัญจุดใด และเข้าใจสัดส่วนของทรัพยากรที่ควรจัดสรรให้กับแต่ละส่วน การจัดการพูดคุยหารือเกี่ยวกับทรัพยากรจะช่วยให้ผู้บริหารเข้าถึงความเข้าใจและข้อตกลงร่วมกัน บริษัทควรจัดการประเมินการจัดลำดับความสำคัญใหม่เป็นระยะๆ คืออย่างน้อยทุกๆ 6 เดือนสำหรับบริษัทที่มีการเติบโตเปลี่ยนแปลงเร็ว หรือทำการประเมินใหม่ในทันทีทันใดหลังจากมีเหตุการณ์สำคัญที่ส่งผลกระทบต่อการจัดลำดับความสำคัญดังกล่าวได้

สร้างความสอดคล้องระหว่างความสามารถพิเศษและจุดแข็งของกลุ่มผู้นำ: การมีทีมรวมที่เก่งจะสมเหตุสมผลและมีประสิทธิภาพกว่าการมีพนักงานเก่งเป็นรายคนไป การจะสร้างทีมรวมที่เก่งนั้นมีสองอย่างด้วยกันที่ CEO ต้องทำ

  1. ประเมินความสามารถพิเศษของสมาชิกกลุ่มผู้นำแบบวิทยาศาสตร์และเป็นระบบ เพื่อจะเข้าใจความสามารถโดยรวมที่จะตอบสนองความต้องการการเป็นผู้นำ สิ่งนี้สำคัญมากไม่ใช่เพียงเพื่อการสร้างทีมรวมที่เก่งแต่ยังเป็นรากฐานในการวางแผนต่องานสืบเนื่องได้อย่างมีประสิทธิภาพ
  2. เข้าใจในจุดแข็งและแรงผลักดันรวมถึงลักษณะที่ผู้บริหารปฏิบัติต่อผู้อื่น ใช้ภาษาที่เข้าใจง่ายบรรยายเกี่ยวกับจุดแข็งเพื่อสนับสนุนให้เกิดการรู้จักตนเองและเข้าใจในความสามารถพิเศษของผู้บริหารคนอื่นๆ ขั้นตอนนี้จะเสริมสร้างการสื่อสารและความร่วมมือระหว่างสมาชิกกลุ่ม

ทุกสิ่งที่ผู้บริหารปฏิบัติย่อมส่งผลต่อคนที่ปฏิบัติงานในระดับเดียวกันและลูกทีม ดังนั้นความผูกพันของผู้บริหารจะเป็นตัวขับเคลื่อนทั้งบริษัท ขึ้นอยู่กับว่าแต่ละบริษัทจะเลือกให้ความผูกพันขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าหรือออกไปจากธุรกิจเสียเอง

Gallup


Gallup http://www.gallup.com/th-th/178106/%25E0%25B9%2580%25E0%25B8%25A1%25E0%25B8%25AD%25E0%25B8%259C%25E0%25B8%259A%25E0%25B8%25A3%25E0%25B8%25AB%25E0%25B8%25B2%25E0%25B8%25A3%25E0%25B9%2584%25E0%25B8%25A1%25E0%25B8%25A1%25E0%25B8%2584%25E0%25B8%25A7%25E0%25B8%25B2%25E0%25B8%25A1%25E0%25B8%259C%25E0%25B8%2581%25E0%25B8%259E%25E0%25B8%2599-%25E0%25B8%259E%25E0%25B8%2599%25E0%25B8%2581%25E0%25B8%2587%25E0%25B8%25B2%25E0%25B8%2599%25E0%25B8%2581%25E0%25B8%2588%25E0%25B8%25B0%25E0%25B9%2584%25E0%25B8%25A1%25E0%25B8%25A1%25E0%25B8%2584%25E0%25B8%25A7%25E0%25B8%25B2%25E0%25B8%25A1%25E0%25B8%259C%25E0%25B8%2581%25E0%25B8%259E%25E0%25B8%2599%25E0%25B9%2580%25E0%25B8%258A%25E0%25B8%2599%25E0%25B8%2581%25E0%25B8%2599.aspx
Gallup World Headquarters, 901 F Street, Washington, D.C., 20001, U.S.A
+1 202.715.3030

Looking for Gallup News?

Get all the latest stories from Gallup on our updated news site.

Go to news.gallup.com