โดย Jai Gill และ David Helvadjian

เช่นเดียวกับบริษัทส่วนใหญ่ ธนาคารและสถาบันทางการเงินลงทุนเวลาและเงินจำนวนมหาศาลไปกับสิ่งที่พวกเขาคิดว่าเป็นเอกลักษณ์เฉพาะ ซึ่งหมายถึงการดึงดูดความผูกพันทางอารมณ์ การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างลึกซึ้ง และการทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีในส่วนแบ่งการตลาดและการสร้างผลกำไร ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นความคิดที่ดี ซึ่งดีจนกระทั่งธนาคารทุกแห่งดำเนินการดังกล่าว

ในตลาดที่มีการเติบโตแล้ว เช่น การธนาคาร ซึ่งผลิตภัณฑ์คือสินค้า การสร้างแบรนด์ที่เสนอคุณค่าที่ดีมากกว่าคู่แข่งถือเป็นความท้าทายอย่างแท้ จริง แต่สิ่งสำคัญคือการได้รับและรักษาฐานลูกค้าเอาไว้ในตลาดที่มีการแข่งขันสูง และธนาคารไม่สามารถสร้างความแตกต่างได้สำเร็จจนกว่าลูกค้าจะเชื่อว่าธนาคาร มีความแตกต่างอย่างแท้จริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากลูกค้าสามารถยอมรับว่า "ธนาคาร ก เป็นธนาคารที่ดีที่สุด"

ดังนั้น จึงควรทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าธนาคารของตนเองดีที่สุด

อย่างไรก็ตาม ลูกค้าของธนาคารมักไม่ค่อยพูดประโยคดังกล่าว จากการศึกษาด้านการธนาคารล่าสุดที่ Gallup ได้ดำเนินการในประเทศนิวซีแลนด์ มีลูกค้าเพียงแค่ร้อยละ 7 เท่านั้นที่เชื่อว่าธนาคารแห่งหนึ่งเป็นธนาคารที่ดีที่สุดในวงการธุรกิจทั้งหมด ขณะที่ลูกค้าอีกร้อยละ 44 กล่าวว่าธนาคารและสถาบันทางการเงินทั้งหมดก็มีลักษณะเหมือนกันทั้งหมด เรื่องนี้ไม่ได้โดดเด่นในประเทศนิวซีแลนด์สักเท่าไร ทั้งนี้ Gallup พบคำตอบที่คล้ายคลึงกันจากลูกค้าธนาคารในส่วนอื่นๆ ของโลก

ลูกค้าจำนวนร้อยละ 7 ดังกล่าวเป็นกลุ่มลูกค้าที่มีค่าเป็นพิเศษ Gallup พบว่าลูกค้าในประเทศนิวซีแลนด์ที่ยอมรับว่าธนาคารแห่งหนึ่งเป็นธนาคารที่ดีที่สุดนั้นมีความผูกพันกับธนาคารมากกว่าถึงสองเท่าเมื่อเทียบกับลูกค้าที่เชื่อว่าธนาคารและสถาบันทางการเงินทั้งหมดก็มีลักษณะเหมือนกัน ในทำนองเดียวกัน ลูกค้าดังกล่าวมีความพึงพอใจกับสินค้าและบริการของธนาคารมากกว่าสองเท่าและมีแนวโน้มสูงที่จะแนะนำธนาคารดังกล่าวให้กับเพื่อนและคนในครอบครัว เมื่อเปรียบเทียบกับลูกค้าที่ไม่ได้รับรู้ถึงความแตกต่างของธนาคาร

ดังนั้น จึงควรทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าธนาคารของตนเองดีที่สุด แม้ว่าเราไม่ได้กำลังสื่อว่า ความคิดริเริ่มด้านการตลาดและการสื่อสารของธนาคารในประเทศนิวซีแลนด์ไม่มีประสิทธิภาพ แต่ธนาคารก็ไม่รับรู้ถึงศักยภาพทั้งหมดของการลงทุนด้านการตลาดอย่างชัดเจน ทั้งนี้พวกเขากำลังพลาดทัศนคติที่สำคัญด้านหนึ่งในการพัฒนาแบรนด์ของธนาคาร นั่นก็คือ พฤติกรรม

การกระทำที่สร้างแบรนด์ให้มีชีวิต

ธนาคารทุกแห่งกล่าวว่าพวกเขาใส่ใจลูกค้า มอบการบริการที่ดีเลิศและสินค้าที่ดีให้แก่ลูกค้า ส่วนใหญ่ก็เป็นเช่นนั้นจริง แต่จะมีธนาคารกี่แห่งที่สามารถพิสูจน์เรื่องนี้ให้กับลูกค้าทุกคนได้ทุกวัน?

ลูกค้าตอบสนองต่อการกระทำที่พิสูจน์ได้ว่าธนาคารสามารถทำได้ตามที่กล่าวไว้ เหตุการณ์ดังกล่าวเป็นตัวกำหนดว่าลูกค้ายังคงมีความผูกพันกับสินค้าและบริการของธนาคารหรือไม่ และเมื่อประสบการณ์ที่ได้รับจากตัวแทนของแบรนด์ไม่ตรงกันกับข้อความที่ธนาคารสื่อสารออกมาภายนอกองค์กร ลูกค้าอาจพบเจอกับความกำกวมของแบรนด์ ซึ่งอาจกีดกันความผูกพันที่ลูกค้ามีให้ต่อธนาคารได้ นี่จึงเป็นเหตุผลที่ว่าทำไมพนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าต้องทำหน้าที่เป็นตัวแทนที่แท้จริงของแบรนด์

โดยทั่วไปธนาคารเชื่อว่าแผนการฝึกอบรมและการทำงานหรือวัฒนธรรมองค์กรตนเองนั้นเพียงพอที่จะสอนพนักงานให้ซึมซับถึง แบรนด์ได้ แต่จำนวนลูกค้าร้อยละ 7 พิสูจน์ให้เห็นว่าสิ่งเหล่านี้ยังไม่เพียงพอ

เมื่อ Gallup ดำเนินการวิจัยธนาคาร 4 แบรนด์ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค เราพบว่าเมื่อถามเกี่ยวกับพฤติกรรมของแบรนด์ พนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าจำนวนมากตอบได้เพียงแค่เป้าหมายขององค์กรที่หรูหราแทนที่จะตอบถึงการกระทำที่เฉพาะเจาะจง ตัวอย่างเช่น พนักงานทราบเกี่ยวกับการมุ่งเน้นให้ความสำคัญกับลูกค้า แต่พวกเขาไม่สามารถบอกพฤติกรรมเฉพาะที่เกิดขึ้นจริงได้เลย ทุกบริษัทพยายามอ้างว่าบริษัทเป็นบริษัทที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลัก ซึ่งก็เป็นเป้าหมายที่ดีในฐานะที่เป็นจุดหมายระดับองค์กร อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้สร้างความแตกต่างให้กับธนาคารแต่ละแห่งเลย โดยเฉพาะในมุมมองของลูกค้า เว้นแต่พนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าจะรู้วิธีการทำให้การเข้าใจความรู้สึกของลูกค้าเกิดขึ้นจริง

ตัวอย่างเช่น ธนาคาร ก มีการสร้างแบรนด์ของตัวเองว่าเป็นธนาคารเพื่อชุมชน เป้าหมายของธนาคารคือการสนับสนุนความผูกพันของลูกค้า ดังนั้น สิ่งพิมพ์และโฆษณาป้ายประกาศทั้งหมดของธนาคารประกอบด้วยรูปภาพของสถานที่ในท้องถิ่น ธนาคารสนับสนุนและส่งเสริมทีมนักกีฬาของโรงเรียน และมอบเงินทุนให้กับองค์กรชุมชนต่างๆ ซึ่งมีการแสดงโลโก้ของธนาคาร ก อย่างเด่นชัดในเอกสาร

แต่ "ชุมชน" เป็นเรื่องที่เข้าใจยากในแง่ของการกระทำ ถึงกระนั้น ธนาคาร ก ก็พบวิธีการเฉพาะบางอย่าง ในวันที่มีการแข่งขันกีฬา พนักงานได้รับอนุญาตให้สวมเสื้อยืดที่มีตราโรงเรียนและวิทยาลัยท้องถิ่น พนักงานได้รับการกระตุ้น และบางครั้งได้รับการว่าจ้างให้ช่วยงานที่กิจกรรมชุมชน และธนาคารมักตั้งบูธในงานแสดงสินค้าตามท้องถนน งานแสดงรถยนต์และงานอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน ผู้เชี่ยวชาญด้านสินเชื่อของธนาคารแสดงรูปบ้านที่เจ้าของคือคนที่ทำการกู้ยืมกับพนักงานดังกล่าวลงบนโต๊ะ (โดยได้รับอนุญาตจากลูกค้า)

การกระทำต้องการความฉลาดมากกว่าเงิน ทั้งหมดนี้ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายมากนัก แต่สามารถแสดงแบรนด์ให้เห็นผ่านทางพนักงานได้ อย่างไรก็ตาม ยังมีธนาคารจำนวนน้อยที่มีพฤติกรรมเช่นนี้

ดังนั้นการสร้างแบรนด์ให้มีชีวิตผ่านการกระทำเป็นสิ่งที่เราแนะนำ โดยการสร้างอัตลักษณ์ของแบรนด์ การจัดการเป้าหมายขององค์กรให้เป็นไปในแนวทางเดียวกันกับมูลค่าของแบรนด์ และการกำหนดพฤติกรรมที่ชัดเจนเพื่อช่วยให้ พนักงานสร้างแบรนด์ให้มีชีวิต

ธนาคารสามารถสร้างแบรนด์ให้มีชีวิตได้โดยการคัดเลือกพนักงานที่มีลักษณะสอดคล้องกับค่านิยมแบรนด์ของธนาคาร

การค้นหาบุคคลที่เหมาะสม

การสร้างแบรนด์ให้มีชีวิตผ่านทางพฤติกรรมเริ่มต้นจากบุคคล ธนาคารต้องคัดเลือกพนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าที่มีความสามารถในการสร้างพฤติกรรมให้เกิดขึ้นจริง ซึ่งเป็นพื้นฐานของแบรนด์ธนาคาร และต้องชี้แนะพนักงานดังกล่าวให้ดำเนินการกระทำอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ การเลือกพนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าที่มีพรสวรรค์ในการดำเนินการตามความต้องการในบทบาทหน้าที่ รวมถึงประวัติด้านพฤติกรรมที่เหมาะสมกับความต้องการขององค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญมาก

แต่พึงระวังไว้ว่า ความต้องการในบทบาทหน้าที่ไม่ควรประกอบด้วยลักษณะนิสัยที่น่าจะมี แต่ควรเป็นคุณสมบัติเฉพาะที่พิจารณาจากประวัติการทำงานของพนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าที่ดีที่สุดของธนาคาร ซึ่งก่อให้เกิดเป้าหมายที่สามารถบรรลุผลได้สำหรับบุคลากรและช่วยกำหนดแผนการในเครือข่ายสาขา การดำเนินการนี้เป็นเรื่องปกติทั่วไปในบริษัทชั้นเลิศ รวมถึงธนาคารด้วย

ตัวอย่างเช่น ธนาคารระดับโลกที่ตั้งอยู่ในลอนดอน ใช้แนวทางการคัดเลือกด้วยความสามารถเฉพาะเพื่อรับรองว่าพนักงานทุกคน ไม่ใช่เฉพาะพนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าเท่านั้น มีความสามารถในการให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้แก่ลูกค้า ซึ่งความสามารถดังกล่าวนี้ทำให้พนักงานที่ติดต่อกับลูกค้ามีการตอบสนองกับลูกค้ามากกว่าและสามารถชี้แนะได้มากขึ้น อันที่จริงแล้ว Gallup พบว่า พนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าที่มีพรสวรรค์เหมาะสมกับบทบาทหน้าที่สามารถเพิ่มการขายร่วมด้วยการบอกต่อสูงถึงร้อยละ 64 เมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานที่ไม่ได้มีพรสวรรค์เหมาะสมในบทบาทหน้าที่

ดังนั้น ปัจจัยสำคัญในการสร้างแบรนด์ให้มีชีวิตคือการคัดเลือกพนักงานที่มีลักษณะสองคล้องกับค่านิยมแบรนด์ของธนาคารอย่างเป็นระบบ พนักงานเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัทมากกว่าในช่วงระหว่างที่มีการติดต่อกันระหว่างพนักงานและลูกค้า

อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะสร้างผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้และสอดคล้องกัน แรงงานทั้งหมดต้องถูกจัดให้เข้ากับพฤติกรรมที่ต้องการ รวมถึงเป้าหมายที่กำหนดอย่างชัดเจน ความรับผิดชอบ และการตรวจวัด เนื่องจากเป็นสิ่งที่ทำให้แบรนด์ของธนาคารเป็นจริงขึ้นมาสำหรับลูกค้า วิธีปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศของธนาคารคือการสร้างตัวชี้วัดสำหรับพฤติกรรมดังกล่าวและติดตามผลทุกสัปดาห์ พร้อมกับผลลัพธ์ เช่น ความผูกพันของลูกค้าและการสนับสนุนของลูกค้า จำนวนดังกล่าวทำให้ผู้นำของธนาคารมีโอกาสที่จะปฏิบัติก่อนที่จะส่งผลต่องบดุล

ตัวอย่างเช่น ทีมผู้นำที่ธนาคารในเอเชียแปซิฟิคติดตามผลตอบรับของลูกค้าต่อตัวชี้วัด ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงมูลค่าแบรนด์หลักของธนาคาร ซึ่งก็คือ "ร่วมทำธุรกิจได้โดยง่าย" "ทำให้ลูกค้ารู้สึกเป็นคนพิเศษ" และ "ปฏิบัติต่อลูกค้าด้วยความเคารพ" นอกจากนี้ ธนาคารยังติดตามเรื่องความผูกพันและการสนับสนุนของลูกค้าเพื่อช่วยผู้นำธนาคารในเรื่องการตัดสินใจ ตัวชี้วัดดังกล่าวแสดงให้ธนาคารเห็นถึงวิธีการที่พนักงานสร้างแบรนด์ให้เป็นรูปธรรมได้อย่างไรและส่วนใดบ้างที่ธนาคารต้องมุ่งให้ความสำคัญต่อไป

การสร้างแบบอย่างพฤติกรรมที่ดี

พนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าทุกคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการ "สร้างพฤติกรรมของแบรนด์" แต่ผู้นำตั้งแต่ระดับบริหารลงมามีพฤติกรรมของตนเองที่ต้องปฏิบัติ สมาชิกในทีมผู้นำทุกคนต้องเป็นเจ้าของภาพลักษณ์ของแบรนด์เพราะว่าความสามัคคีจะช่วยกระตุ้นให้เกิดความไว้วางใจภายในองค์กร นอกจากนี้ ยังจะเป็นพื้นฐานให้กับสิ่งที่ทางธนาคารพิจารณาว่าเป็นตัวผลักดันที่สำคัญสู่ความสำเร็จ

เนื่องจากผู้จัดการประจำภูมิภาคทำหน้าที่รับผิดชอบในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมให้เกิดขึ้นในระดับลูกค้าแต่ละราย ดังนั้นพวกเขาจึงต้องบริหารบริษัทโดยการใช้ตัวชี้วัดที่สนับสนุนภาพลักษณ์ของแบรนด์และอื่นๆ ตามที่กลุ่มผู้นำระบุ ผู้จัดการประจำภูมิภาคต้องดูแลให้ลูกน้องที่รายงานโดยตรงมีผลการปฏิบัติงานตามตัวผลักดันที่สำคัญและพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้ธนาคารก้าวไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้สำเร็จ งานดังกล่าวต้องมีการปรับให้เหมาะสมสำหรับท้องถิ่นและผู้จัดการประจำภูมิภาคควรปรับเปลี่ยนงานตามผลตอบรับที่ได้รับ

แต่ระวังไว้ว่า ผู้จัดการประจำภูมิภาคควรใช้ตัวชี้วัดเป็นเครื่องมือบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลงมากกว่าจะใช้เป็นวิธีการเปรียบเทียบ ธนาคารในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้แห่งหนึ่งทำผิดพลาดในการให้ผู้นำทีมสนใจและรับผิดชอบแต่เรื่องตัวชี้วัดอย่างเดียวมากกว่าเรื่องพฤติกรรมที่เหมาะสม ด้วยเหตุนี้จึงทำให้คะแนนตัวชี้วัดด้านบริการเพิ่มขึ้นในระยะสั้น แต่ไม่ทำให้เกิดพฤติกรรมที่เหมาะสมในองค์กร ดังนั้น แต่ละสาขาให้ความสำคัญกับการได้คะแนนที่พนักงานเองก็ไม่ทราบว่าการได้คะแนนดังกล่าวส่งผลอย่างไร และธนาคารก็ไม่สามารถเพิ่มศักยภาพของมูลค่าแบรนด์ได้อย่างเต็มที่

ความสำเร็จสูงสุดของแผนการต่างๆ ขึ้นอยู่กับวิธีการที่ผู้จัดการประจำภูมิภาคใช้ผสานเครื่องมือดังกล่าวให้เข้ากับสายงานปกติทั่วไปมากกว่าที่จะจัดทำระเบียบวาระขึ้นมาเพื่อตรวจสอบ วิธีการนี้ไม่ได้ง่ายอย่างที่คิดและจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกต่อโครงสร้างการรายงานภายในองค์กร

ธนาคารในสหรัฐอเมริกาแห่งหนึ่งติดตามตัวชี้วัดด้านบริการของทุกสาขาและการติดต่อระหว่างประเทศทุกครั้งเป็นประจำทุกวัน ซึ่งช่วยให้ผู้จัดการประจำภูมิภาคสามารถควบคุมพื้นที่ของตนเองและระบุตัวอย่างของวิธีปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศ (และด้านตรงกันข้ามด้วย) ดังนั้น ผู้จัดการจึงมีหน้าที่รับผิดชอบในการตอบสนองต่อผลตอบรับและรวมวิธีปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศเข้าสู่กระบวนการทำงานของตนเองมากกว่าที่จะรับผิดชอบเพียงแค่ผลลัพธ์ด้านบริการ สิ่งนี้ทำให้พวกเขาตอบสนองได้อย่างทันท่วงทีเพื่อแก้ไขปัญหาด้านระบบที่ส่งผลต่อลูกค้าและข้อมูลเกิดขึ้นตลอดทำให้มีผลตอบรับทันทีในการตัดสินใจที่ได้ผล และในการตัดสินใจที่ไม่ได้ผล

การดำเนินการต้องส่งผลต่อพฤติกรรมความผูกพันของลูกค้าที่แตกต่างกัน

ในที่สุด ระบบรายงานนี้ทำให้ผู้จัดการประจำภูมิภาคเข้าใกล้กับลูกค้ามากขึ้นและทำให้สามารถตัดสินใจได้เร็วขึ้น ผู้จัดการประจำภูมิภาคเข้ามามีส่วนสอดคล้องตามเป้าหมายขององค์กรที่ตนเองต้องการบรรลุโดยการพยายามปรับปรุงตัวชี้วัดด้านการบริการในขณะเดียวกันก็ยังรักษาความยืดหยุ่นเพื่อให้เกิดการตัดสินใจที่เหมาะสมสำหรับภูมิภาคของตนเอง

ส่วนใหญ่ ผู้นำทีมในระดับสาขามีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจ ในขณะที่พนักงานที่ติดต่อกับลูกค้ามีหน้าที่สร้างพฤติกรรมของแบรนด์ และพนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าจะไม่สามารถประสบความสำเร็จได้ถ้าหากทีมผู้นำของตนเองไม่สามารถสร้างความแตกต่างระหว่างพฤติกรรมที่ดีและพฤติกรรมที่แย่ได้ ดังนั้น ผู้นำทีมต้องมีความสามารถในการชี้แนะโดยเป็นผู้ที่ให้ความสำคัญในการพูดคุยกับพนักงานเกี่ยวกับพฤติกรรมและผลลัพธ์มากกว่าที่จะเน้นเรื่องตัวชี้วัด

เพื่อปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง จึงจำเป็นต้องส่งเสริมพฤติกรรมที่ดีและระบุพฤติกรรมที่ส่งผลให้เกิดการปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับลูกค้า โดยปกติผู้นำทีมเป็นผู้ที่ใกล้ชิดกับพนักงานที่ต้องพบปะลูกค้ามากที่สุด ดังนั้นจึงมีโอกาสมากที่จะสนับสนุนและกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมการสร้างความผูกพัน ธนาคารของประเทศออสเตรเลียแห่งหนึ่ง ซึ่งติดตามเรื่องความผูกพันของลูกค้าเป็นตัวชี้วัดด้านบริการที่สำคัญ ได้ใช้วิธีการชี้แนะพนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าเป็นวิธีการบริหารจัดการ ซึ่งลูกค้าที่มีความผูกพันสูงสุดเพิ่มขึ้นร้อยละ 28 ในช่วงเวลาไม่ถึง 6 เดือน

การจัดพฤติกรรมของพนักงานให้สอดคล้องกับแบรนด์ของบริษัท

ในหลายบริษัทที่ต้องการสร้างแบรนด์ให้มีชีวิต พนักงานทุกคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการ "สร้างพฤติกรรมของแบรนด์" แต่ตั้งแต่ระดับบริหารลงมา พนักงานต่างมีพฤติกรรมที่ปฏิบัติแตกต่างกัน และเป้าหมาย ความรับผิดชอบ และการให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดด้านบริการของพนักงานก็แตกต่างกันด้วยเช่นกัน

ผู้นำบริษัท

ผู้จัดการประจำภูมิภาค

ผู้นำทีม

พนักงานที่ติดต่อกับลูกค้า

เป้าหมาย

พัฒนาแบรนด์

พัฒนากลยุทธ์เพื่อดำเนินการตามวิสัยทัศน์

แปลงกลยุทธ์ให้กลายเป็นการกระทำด้านบริการในระดับท้องถิ่น

ดำเนินงานและจัดหาผลตอบรับเกี่ยวกับการตอบสนองของลูกค้า

ความรับผิดชอบ

กำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญของความสำเร็จในระดับองค์กร

จัดการตัวชี้วัดที่ติดตามความก้าวหน้าในการบรรลุผลสำเร็จ

จัดการพฤติกรรมที่สามารถชี้แนะได้ซึ่งส่งผลต่อตัวชี้วัด

เข้าใจพฤติกรรมในแง่บวกและลบที่ส่งผลต่อความผูกพันของลูกค้า

การให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดด้านบริการ

กำหนดตัวชี้วัดความผูกพันของลูกค้าในระดับองค์กร

ควบคุมตัวชี้วัดความผูกพันของลูกค้าในระดับแผนกหรือฝ่าย

จัดการตัวผลักดันที่สำคัญของความผูกพันลูกค้า

จัดหาผลตอบรับของลูกค้าในเชิงคุณภาพให้กับฝ่ายบริหาร

การสร้างความสัมพันธ์กับมนุษย์

เนื่องจากสถาบันทางการเงินมีความคล้ายคลึงกันมาก มีการขายสินค้าและบริการแบบเดียวกันในราคาเดียวกันและดำเนินการภายใต้กฎหมายแบบเดียวกัน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าและบริการของตนเอง การดำเนินการจึงเป็นสิ่งที่ทุกธนาคารต้องพิสูจน์ให้ได้ว่าธนาคารของตนเองมีความแตกต่างและดีกว่า

การดำเนินการต้องส่งผลต่อพฤติกรรมความผูกพันของลูกค้าที่แตกต่างกัน ซึ่งจะต้องไม่เป็นค่านิยมที่กำหนดขึ้นแบบคลุมเครือและไม่เป็นทางการได้ ถ้าหากเป็นค่านิยมดังกล่าว พนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าจะไม่มีความสอดคล้อง ไม่เกี่ยวข้องกับแบรนด์ และไม่มีผลกระทบ แต่พฤติกรรมที่สร้างความแตกต่างให้กับธนาคารต้องชัดเจนตามกลยุทธ์ของแบรนด์ และชี้แนะจากระดับสูงสุดของธนาคารสู่ระดับล่าง

อย่างไรก็ตามไม่ใช่ทุกธนาคารที่ลืมเรื่องนี้ บางธนาคารรับรู้เป็นอย่างดีว่าแม้ว่าธนาคารกำลังขายสินค้าอยู่ แต่ในเวลาเดียวกันก็กำลังดำเนินการสร้างความสัมพันธ์กับมนุษย์ด้วย ซึ่งธนาคารเหล่านี้เป็นธนาคารที่มีความแตกต่างและดีกว่าธนาคารอื่นอย่างแท้จริง งบดุลของธนาคารดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าลูกค้าของธนาคารก็รับทราบเรื่องนี้

ดาวน์โหลดเอกสารที่เกี่ยวข้อง "ธนาคารของคุณแตกต่างหรือไม่? บางทีอาจจะไม่"

Jai Gill ที่ปรึกษาระดับอาวุโส ประจำอยู่ที่สำนักงานของ Gallup ในบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย

David Helvadjian ที่ปรึกษาระดับอาวุโส ประจำอยู่ที่สำนักงานของ Gallup ในซิดนีย์ ประเทศออสเตรเลีย

Gallup