Gallup Engagement Index Deutschland 2025

Die emotionale Mitarbeiterbindung in Deutschland stabilisiert sich, bleibt aber niedrig. Der Abwärtstrend ist gestoppt, eine echte Erholung ist jedoch nicht erkennbar. Die große Mehrheit der Beschäftigten arbeitet weiterhin im „Energiesparmodus“.

• Hohe emotionale Bindung: 10 % (2024: 9 %)
• Geringe emotionale Bindung: 77 % (2024: 78 %)
• Keine emotionale Bindung: 13 % (unverändert)

Mehr Beschäftigte als im letzten Jahr beabsichtigen, kurz- und mittelfristig bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber zu bleiben.

• 56 Prozent (2024: 50 %) wollen noch mindestens ein Jahr bleiben.
• 40 Prozent (2024: 34 %) planen noch weitere drei Jahre im derzeitigen Unternehmen.

Gleichzeitig sind 12 Prozent der Befragten aktiv auf Jobsuche, weitere 25 Prozent sind offen für Neues.

Das Vertrauen in Unternehmensführungen bleibt auf einem verhaltenen Niveau:

• 37 Prozent vertrauen in die finanzielle Zukunft des Arbeitgebers (2024: 34 %).
• 23 Prozent sind der Überzeugung, dass die Geschäftsführung ihres Unternehmens zukünftige Herausforderungen meistern wird (2024: 27 %).
• Nur 18 Prozent (2024: 21 %) fühlen sich von der Unternehmensführung für die Zukunft begeistert.

Hohe emotionale Bindung: mit Hand, Herz und Verstand bei der Sache

Beschäftigte mit einer hohen emotionalen Bindung identifizieren sich stark mit ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen. Sie übernehmen Verantwortung, bringen sich aktiv ein und leisten mehr als gefordert wird. Ihre Motivation wirkt sich positiv auf Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit aus.

Geringe emotionale Bindung: im Pflichtmodus – machen, was nötig ist, aber ohne sich darüber hinaus einzubringen

Mitarbeitende mit geringer emotionaler Bindung erfüllen ihre Aufgaben zuverlässig, zeigen aber keine Eigeninitiative oder Begeisterung für ihren Job. Sie sind nicht destruktiv, aber auch nicht innerlich dabei. Was fehlt, ist der Impuls, über das Notwendige hinaus mitzudenken oder mitzuwirken.

Keine emotionale Bindung (innere Kündigung): mit angezogener Bremse – gedanklich längst auf dem Absprung

Diese Mitarbeitenden haben sich emotional vom Unternehmen distanziert. Ihre Motivation ist niedrig, ihr Verhalten oft passiv oder ablehnend. Sie leisten nur das absolute Minimum – und ihre Frustration wirkt sich im Regelfall negativ auf das Unternehmen aus.

Die emotionale Mitarbeiterbindung stabilisiert sich – bleibt aber niedrig. Der Abwärtstrend ist gestoppt, eine echte Erholung ist jedoch nicht erkennbar.

• Hohe emotionale Bindung: 10 % (2024: 9 %)
• Geringe emotionale Bindung: 77 % (2024: 78 %)
• Keine emotionale Bindung: 13 % (unverändert)

Mitarbeitende mit geringer emotionaler Bindung erfüllen ihre Aufgaben pflichtgemäß, zeigen aber keine Eigeninitiative oder Begeisterung für ihren Job. Sie sind nicht destruktiv, aber auch nicht innerlich dabei. Was fehlt, ist der Impuls, über das Notwendige hinaus mitzudenken oder mitzuwirken. Hier liegen erhebliche Potenziale brach.

Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung identifizieren sich stark mit ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen. Sie übernehmen Verantwortung, bringen sich aktiv ein und machen ihre Arbeit mit Hand, Herz und Verstand. Ihre Motivation wirkt sich unter anderem positiv auf Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aus.

Die Daten zeigen: Eine hohe emotionale Bindung hat einen unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmensleistung, z. B. in Form von:

• Weniger Fehlzeiten: Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung fehlen 41 Prozent weniger als Mitarbeitende ohne Bindung.
• Geringere Wechselabsicht: Nur 3 Prozent der emotional hoch gebundenen Beschäftigten sind aktiv auf Jobsuche. Bei Beschäftigten ohne emotionale Bindung sind es 39 Prozent.
• Mehr Vertrauen: Die Mehrheit der Beschäftigten, die hoch emotional an ihr Unternehmen gebunden sind, hat Vertrauen in die finanzielle Zukunft ihres Unternehmens (58 %; keine emotionale Bindung: 15 %).
• Weniger Stress: Nur neun Prozent der emotional hoch Gebundenen fühlen sich häufig oder immer gestresst – bei Beschäftigten ohne emotionale Bindung sind es 41 Prozent.

„Emotionale Bindung“ im Deutschen entspricht dem englischen Begriff „Employee Engagement“. Gemessen wird sie mittels der sogenannten Q¹²® von Gallup.

Unternehmen stärken die emotionale Bindung ihrer Beschäftigten vor allem dann, wenn sie die Qualität der täglichen Arbeitserfahrung konsequent verbessern. Denn emotionale Bindung entsteht durch die konkret erlebte Führung und das von ihr geprägte Arbeitsumfeld. Führungskräfte gestalten dieses Umfeld maßgeblich – sie sind der zentrale Hebel für hohe emotionale Bindung. Entsprechend sollten Unternehmen ihre Führungskräfte gezielt auswählen, entwickeln und befähigen.

Gute Führungskräfte erfüllen konsequent die emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden am Arbeitsplatz.

Das heißt: Sie klären Erwartungen, definieren gemeinsam mit den Mitarbeitenden erreichbare Ziele, setzen Prioritäten, stecken Verantwortlichkeiten ab und sorgen dafür, dass alles vorhanden ist, was effektives und effizientes Arbeiten ermöglicht. Sie unterstützen die persönliche wie die fachliche Weiterentwicklung, erkennen und fördern Stärken und Talente und setzen Mitarbeitende dort ein, wo sie diese am besten nutzen können. Gute Vorgesetzte fragen ihre Mitarbeitenden nach ihrer Meinung und hören ihnen zu. Darüber hinaus sehen sie stets auch den Menschen hinter der Arbeitskraft, zeigen Wertschätzung für dessen Leistung und geben regelmäßig konstruktive Rückmeldung. Weiterhin vermitteln sie ihren Mitarbeitenden sowohl die Ziele des Arbeitgebers als auch den wesentlichen Sinn ihrer eigenen Tätigkeit für den Unternehmenserfolg und schaffen so ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld.

Der erste Schritt ist Selbstreflexion. Führungskräfte sollten sich bewusst mit ihren eigenen Stärken und Schwächen auseinandersetzen – und offen dafür sein, wie ihr Verhalten tatsächlich wahrgenommen wird. Eine Mitarbeiterbefragung bietet hierfür eine gute Grundlage. Um ihre Ziele zu erreichen, müssen Führungskräfte außerdem …

• das Feedback der Teammitglieder ernst nehmen
• Zeit in gezielte Weiterbildungen investieren, etwa Trainings oder Leadership-Programme
• Coaching nutzen, um blinde Flecken zu erkennen und konkrete Verhaltensänderungen umzusetzen
• Unterstützung von der Unternehmensleitung oder der Personalabteilung einfordern, wenn Anforderungen und Erwartungen nicht klar definiert oder Ressourcen unzureichend vorhanden sind

Führungsqualität lässt sich entwickeln, aber muss systematisch und qualifiziert begleitet werden.

Führungsqualität entsteht nicht zufällig – sie ist das Ergebnis klarer unternehmerischer Entscheidungen. Organisationen können die Rahmenbedingungen gezielt verbessern, indem sie …

• Führungsqualität mittels Mitarbeiterbefragungen messen: Feedback systematisch erfassen, Ergebnisse auf Teamebene ausweisen und transparent bewerten
• Führung systematisch entwickeln: Etablierung verbindlicher Trainingsprogramme, regelmäßiger Weiterbildungen und strukturierter Entwicklungspläne
• Coaching und Mentoring ermöglichen: Führungskräfte aktiv begleiten – besonders in Übergangsphasen oder bei neuen Rollen
• Zeit für Führung einräumen: Führung darf nicht „nebenbei“ passieren – sie braucht klare Priorität und Ressourcen
• Führung konsequent vorleben: Auch die oberste Ebene muss zeigen, was gute Führung bedeutet

Wenn Unternehmen Führung nur als Nebenprodukt fachlicher Qualifikation verstehen, bleibt Potenzial ungenutzt. Wer Führungsqualität systematisch fördert, stärkt unmittelbar emotionale Bindung und Leistungsfähigkeit.

Seit dem Jahr 2001 erstellt Gallup jährlich anhand von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und -umfeld, den sogenannten Q^12®, den Engagement Index Deutschland. Die Studie gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitenden und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland ab 18 Jahren.

Ansprechpartner für den Gallup Engagement Index Deutschland ist Marco Nink, Director of Research & Analytics, EMEA, E-Mail: info@gallup.de