従業員エンゲージメントとは何か？どうすれば高められるのか
従業員エンゲージメントとは、従業員が自らの仕事や組織に対して抱く熱意ある主体的な関わりとコミットメントを指します。これは単なる従業員満足度を超える概念です。従業員エンゲージメントを高めるには、エビデンスに基づいた戦略が必要です。それは、リーダーが人材とビジネス成果の双方が持続的に高まる環境をつくり出せるようにするための戦略です。
従業員エンゲージメントとは？
従業員エンゲージメントとは？
ギャラップは、従業員エンゲージメントを、従業員が自らの仕事や職場に対して抱く関与と熱意と定義しています。エンゲージしている従業員は、仕事に対して強い当事者意識を持ち、深くコミットしており、その結果としてより高い成果を上げます。
エンゲージしている従業員は、次のような行動をとる傾向があります。
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自社により長くとどまる
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顧客に対してより良い成果をもたらす
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他者と効果的に協働する
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ストレスや変化の中でもしなやかに対応する
従業員エンゲージメントを測定することは、リーダーに従業員体験に関する重要な洞察をもたらします。従業員が仕事に本気で取り組んでいるのか、それとも形だけをこなしている状態なのかを明らかにします。
また、測定によって、組織のチームビルディングの取り組みや人事戦略が実際に成果を生み出しているのか、それとも改善が必要なのかを見極めることができます。 ギャラップの従業員エンゲージメント・アプローチ を活用すれば、リーダーは従業員の仕事への向き合い方を強化し、変化や困難に強い組織文化を築き、燃え尽きが深刻化する前に防ぐことができます。
なぜ従業員エンゲージメントは重要なのか？
なぜ従業員エンゲージメントは重要なのか？
従業員エンゲージメントは、成果を生み出すための経営戦略であり、成果を上げ続ける組織と停滞する組織を分ける決定的な違いとなります。ギャラップの職場エンゲージメントに関するデータは、企業規模や経済状況、業界を問わず、エンゲージメントの高い従業員がより優れたビジネス成果をもたらすことを示しています。
従業員エンゲージメントが高まると、次のような成果につながります。
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生産性と収益性の向上
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欠勤率と離職率の低下
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労働災害や品質不良の減少
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顧客ロイヤルティの向上
これらの成果は、 世界中の業界・組織を対象とした数十年にわたる研究に基づいています。ギャラップの研究では、エンゲージメントが最も高いチームと最も低いチームを比較することで、従業員エンゲージメントがもたらす明確な効果が示されています。
エンゲージメントが高いチームでは、成果が向上
10% 顧客ロイヤルティ／顧客エンゲージメントが10％高い
14% 生産性が14％高い（生産実績データおよび評価）
18% 生産性が18％高い（営業部門）
23% 収益性が23％高い
70% ウェルビーイングが70％高い（充実している状態の従業員の割合）
22% 自発的な貢献行動が22％高い（任意参加への積極性）
エンゲージメントが高いチームでは、リスクが減少
78% 欠勤が78％少ない
21% 離職率が21％低い（年間離職率が高い組織の場合）
51% 離職率が51％低い（年間離職率が低い組織の場合）
28% 在庫ロスが28％少ない（盗難など）
63% 安全に関わる事故やトラブルが63％少ない
32% 品質不良が32％少ない
※上記数値は、ギャラップのデータベースに基づく企業間の中央値の差を示しています。※年間離職率が40％を超える組織を、離職率が高い組織としています。※年間離職率が40％以下の組織を、離職率が低い組織としています。
従業員は日々、職場や組織の成果に影響を与える意思決定を行い、行動しています。企業が従業員をどのように扱うか、また従業員同士がどのように関わり合うかは、その行動に良い影響を与えることもあれば、組織にリスクをもたらすこともあります。
しかし、世界全体で見ると、エンゲージしている従業員はわずか21％にとどまります。米国でも31％です。
数十年にわたる従業員エンゲージメント研究に基づき、ギャラップは、業界や企業規模、国籍、さらには景気の良し悪しを問わず、エンゲージしている従業員が他の従業員よりも優れたビジネス成果を生み出すことを明らかにしています。
では、企業は従業員のエンゲージメントを高めるために、何に取り組むべきでしょうか。
リーダーがギャラップ Q12®のような科学的根拠に基づくエンゲージメントツールを枠組みとして活用すれば、明確な成果を得ることができます。
エンゲージしている従業員は、他の従業員と何が違うのか？
エンゲージしている従業員は、他の従業員と何が違うのか？
ギャラップは、行動特性や考え方、そしてビジネスへの影響が異なる3つの従業員タイプを特定しています。高い成果を上げている組織は、これらのタイプを理解し、従業員を「エンゲージしている」状態へと移行させる取り組みを行っています。
エンゲージメントの3つのタイプ
エンゲージしている従業員
エンゲージしている従業員は、自らの仕事や職場に強く関与し、熱意を持っています。彼らは、「当事者意識」を持ち、高いパフォーマンスと革新を生み出し、組織を前進させます。
例：プロジェクトを完遂するために数時間長く働いたり、支援を必要とする顧客のために電話対応により多くの時間を割いたりする従業員。これは組織の「顧客第一」の価値観に強くコミットしているからです。また、同僚を支え、組織内で強い関係性を築いています。
エンゲージしていない従業員
エンゲージしていない従業員は、仕事や職場に心理的なつながりを感じていません。エンゲージメントに必要な要素が十分に満たされていないため、時間は費やしているものの、エネルギーや情熱は注いでいません。
例：業務はこなすものの、情熱や個人的な関心ではなく義務感によって動いている従業員。目立たないように働くことを好み、より負荷の高い仕事や注目を集める仕事からは距離を置くことがあります。
全くエンゲージしていない従業員
全くエンゲージしていない従業員は、単に仕事に不満を抱いているだけではありません。自分のニーズが満たされていないことに不満を抱き、その不満を行動に表しています。こうした従業員は、日常的に、エンゲージしている同僚の成果に悪影響を及ぼす可能性があります。
例：同僚や現在進行中のプロジェクト、上司などについて否定的な発言を繰り返す従業員。空き時間に転職先を探している可能性があり、現在の職場に長くとどまる意思がない場合もあります。
従業員エンゲージメントは誰の責任か？
従業員エンゲージメントは誰の責任か？
従業員エンゲージメントの向上は、組織全体で担うべき責任です。リーダーが方向性を示し、マネジャーがそれを現場で具体的な行動に落とし込み、従業員一人ひとりが日々の仕事の中でエンゲージメントを実践します。
エンゲージメントの責任を担うのは誰か？
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経営層は、ビジョンを示し、組織のトップとしてエンゲージメントを体現します。
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マネジャーは、チームのエンゲージメントのばらつきの70％を左右し、従業員体験を大きく左右します。
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従業員は、自らのエンゲージメントに責任を持ち、そのニーズを伝えます。
効果的な従業員エンゲージメント戦略は、組織のトップから始まります。エンゲージメントの高い職場では、経営層がその重要性を理解し、発信し、自ら模範を示しています。そうすることで、マネジャーや従業員がエンゲージメントを重視する姿勢を持てる環境が整います。
リーダーが従業員エンゲージメントを高める方法
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エンゲージメントの取り組みを、組織全体の従業員体験戦略と整合させる。
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従業員エンゲージメントの重要性を明確に伝える。
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エンゲージメントがもたらす効果への信頼を築く。
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自らエンゲージングな行動の模範を示す。
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マネジャーの役割と期待値を再定義する。
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マネジャーがチームメンバーをコーチングし、その期待に応えるために必要な、従業員エンゲージメントツール、リソース、育成機会を提供する。
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マネジャーが業績を正確に測定し、従業員に責任を持たせる評価の仕組みを整える。
経営層がコミットしたうえで、エンゲージメントの鍵を握るのはマネジャーです。実際に、チームレベルのエンゲージメントのばらつきの70％は、マネジャーによってのみ決まります。
従業員エンゲージメントは、マネジャーの最も重要な責任であるべきです。
マネジャーは、従業員が何をすべきかを明確に理解できるようにし、必要に応じて支援し、代弁しながら、職場でのエンゲージメントが組織の成功とどのようにつながっているかを説明します。
その責任を果たすためには、マネジャーは、質の高いコーチングの対話を通じて従業員のエンゲージメントを高める方法を理解している必要があります。
しかし実際には、多くのマネジャーが、頻繁な対話を意味のあるものにする方法を十分に身につけていません。その結果、必要な支援や方向性を示さないまま、マイクロマネジメントと受け取られてしまうことがあります。
したがって、リーダーがマネジャーにエンゲージメントの責任を持たせ、チームにコーチングするよう求めるだけでは十分ではありません。
従業員エンゲージメントを左右する要因とは何か？
従業員エンゲージメントを左右する要因とは何か？
従業員エンゲージメントは、従業員が自らの仕事とのつながりを感じ、自身の強みを認められ、優れたマネジャーに支えられていると感じるときに高まります。ギャラップは、エンゲージメントを一貫して促進する5つの重要な要素を特定しています。
従業員エンゲージメントを高める主な要素は、次のとおりです。
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目的・パーパス — 意義や使命感を感じられる仕事であること
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成長 — 学び、成長する機会があること
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思いやりのあるマネジャー — 心から気にかけ、支えてくれる存在がいること
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継続的な対話 — 一貫したフィードバックとコーチングを受けられること
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強みの活用 — 自分の強み・最も得意とすることを、日々発揮できるよう促されていること
従業員エンゲージメント：一時的な満足を超えて
企業がよく陥る誤りの一つは、エンゲージメントを、従業員を一時的に『満足』させるための場当たり的な取り組みとして扱ってしまうことです。とりわけ、サーベイの実施前にその傾向が強まります。
確かに、エンゲージしている従業員は「熱意がある」と表現されます。また、従業員エンゲージメントサーベイは、エンゲージメントを測定するうえで重要な役割を果たします。しかし、それだけでは不十分です。
一時的な満足感や給与だけでは、従業員は本気で仕事に向き合いません。たとえそれがサーベイのスコアを押し上げるとしてもです。
ギャラップの大きな発見の一つ。チームのエンゲージメントのばらつきの70％は、マネジャーまたはチームリーダーが左右しています。
人は、仕事に目的や意味を求めています。自分らしさや、自分ならではの価値を認められたいと願っています。これこそが、従業員エンゲージメントを生み出す原動力です。
そして人は、関係性を求めています。特に、自分を次のレベルへと導いてくれるマネジャーとの関係を求めています。この存在こそが、従業員エンゲージメントを動かす要因です。
従業員エンゲージメントに取り組むにあたり、リーダーが理解すべき重要な事実があります。職場は変化しています。ギャラップの研究によれば、従業員が最高のパフォーマンスを発揮するために仕事に求めるものは、かつてとは異なっています。
- 私の給料
- 私の満足度
- 私の上司
- 私の年次評価
- 私の弱み
- 私の仕事
- 私の目的
- 私の成長
- 私のコーチ
- 私の継続的な対話
- 私の強み
- 私の人生
従業員エンゲージメント戦略が失敗するのはなぜか？
従業員エンゲージメント戦略が失敗するのはなぜか？
多くのエンゲージメント戦略が失敗するのは、経営の中核的な優先事項として扱われていないからです。エンゲージメントが人事任せになったり、サーベイスコアだけで語られたりすると、組織はパフォーマンスや文化を支える本質的な要因を見失ってしまいます。
従業員エンゲージメントの取り組みが失敗する主な理由
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経営層の主体的関与の欠如 — リーダーが自ら模範を示さず、エンゲージメントを優先事項として扱っていない。
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戦略の複雑化 — 従業員の根本的なニーズから焦点がそれてしまう。
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誤った指標の使用 — 「肯定的回答率（percent favorable）」は、数値を実態以上に押し上げてしまう。
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フォロー不足 — サーベイは繰り返し実施されるが、その後の対応が一貫していない。
企業側の取り組みが強化されているにもかかわらず、世界全体では依然として約80％の従業員が仕事にエンゲージしていない、または全くエンゲージしていない状態にあります。
職場におけるエンゲージメント施策が失敗する最大の要因は、次の点にあります。従業員エンゲージメントが「人事の仕事」と広く捉えられていることです。
エンゲージメントの取り組みが成果を上げるには、リーダーとマネジャーの本気の関与が欠かせません。
多くの経営層は、従業員にその重要性が「組織全体の責任」であると伝わる形でエンゲージメントを推進できておらず、マネジャーに対してもその実行責任を十分に求めていません。
その結果、一部のリーダーは、エンゲージメントを業績向上の手段として十分に活用しないまま、「やり尽くした」と考えてしまいます。
こうしたリーダーのもとでは、エンゲージメントは慢性的に低い水準にとどまるか、スコア向上の試みを重ねても頭打ちになり、やがて低下していきます。一方で、エンゲージメントの数値は高くても、ビジネスの成果が伴っていないケースもあります。
理由が見つからないと、リーダーはツールや測定方法、考え方、あるいは自社特有の環境要因に原因を求めがちです。
しかし、エンゲージメント施策が成果につながらないのは、多くの場合、実行の仕方に問題があるからです。
従業員エンゲージメント施策が失敗しやすいのはなぜか？
複雑にしすぎている。リーダーが、マネジャーの裁量を超える要因や、従業員の職場における根本的な心理的ニーズと結びつかない指標に焦点を当てることで、エンゲージメント指標が過度に複雑になっています。
誤ったエンゲージメント指標を用いている。基準の低い「肯定的回答率（percent favorable）」を用いると、スコアが実態以上に高くなり、重要な問題が見えにくくなります。その結果、業績が伴っていなくてもエンゲージメントが高いように見えてしまいます。
パルスサーベイを過度に活用し、フォローが伴っていない。リーダーはフィードバックを早く得ようとしてパルスサーベイを多用しますが、その結果に基づく行動はほとんど取られていません。
一方で、以下の枠組みに基づいて従業員エンゲージメント施策を設計しているリーダーは、年々着実に成果を上げています。
組織は従業員エンゲージメントをどのように測定すべきか？
組織は従業員エンゲージメントをどのように測定すべきか？
エンゲージメントを効果的に測定する第一歩は、適切な問いを設定することです。数十年にわたる研究を通じて、ギャラップは、業績と直接結びつく12の従業員エンゲージメント要素を特定しました。これら12の要素が、ギャラップ Q12®サーベイを構成しています。
効果的な従業員エンゲージメント測定
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マネジャーが継続的な対話や評価を体系立てて行えるようにする
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明確さ、リソース、承認、個々の強みといった重要な要素を把握できる
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単なるデータ収集にとどまらず、その後の具体的な行動につなげる
マネジャーは、ギャラップの12の設問を活用することで、日常の対話や会議、評価、チーム目標設定に一貫した枠組みを持たせ、エンゲージメントを主体的に高めることができます。
従業員エンゲージメントの12の要素
これら12の要素の中には、一見すると単純に思えるものもあるかもしれません。しかし、ギャラップの従業員エンゲージメント研究は、それぞれの要素が成果を上げる従業員とそうでない従業員を明確に分けるだけでなく、チームや組織の業績を左右する指標でもあることを示しています。
ここでは、最初の3つの要素と、それぞれにマネジャーがどのように取り組むべきかを紹介します。
ギャラップの従業員エンゲージメント・モデル
ギャラップの従業員エンゲージメント・モデル
ギャラップのモデルは、従業員のニーズを、土台となる『基本的ニーズ』から『成長（自己実現）』に至るまでの4つの段階で示しています。それぞれの段階は前の段階の上に積み重なる構造となっており、意味のあるパフォーマンス向上を支える枠組みを提供しています。
従業員ニーズの4つの段階
基本的ニーズ
個人の貢献
チームワーク
成長（自己実現）
最初の3つの段階のニーズが満たされることで、信頼と支援の土台が築かれます。そのうえで、第4段階である「成長」を最大限に引き出すことができます。
この4つの段階は、マネジャーがチームを動機づけ、育成し、成果を高めるための明確な指針となります。各段階は、前の段階を土台にしています。
- 挑戦する機会がほしい
- 自分の貢献を振り返る機会がほしい
- 信頼関係を築けるようにしてほしい
- 誇りを感じさせてほしい
- 重要性を実感させてほしい
- 声を聞いてほしい
- 成長を支えてほしい
- 一人の人間として大切にしてほしい
- 価値を認めてほしい
- 理解してほしい
- 不必要なストレスを取り除いてほしい
- 集中すべきことを明確にしてほしい
これらの段階は、順番に「終えていく」ものではありません。第1段階を完了してから第2段階に進む、というものでもありません。従業員が何を期待されているかを明確にし、仕事に必要な環境を整えながら、同時に第2・第3・第4段階のニーズにも応えていく必要があります。
マネジャーはチームメンバーとともに、継続的にニーズや障害を把握し、課題がパフォーマンスに影響を与える前に手を打つことが求められます。
変化の時代においても、ギャラップ Q12®は成果を生み出します。
燃え尽きを防ぎ、離職を減らし、進化する職場環境の中で高いパフォーマンスを実現するエンゲージメント戦略については、ぜひお問い合わせください。
マネジャーはチームとともに、従業員エンゲージメントをどのように高められるか？
マネジャーはチームとともに、従業員エンゲージメントをどのように高められるか？
チームは、信頼、役割や目標の明確さ、そして一体感のある取り組みによって、従業員エンゲージメントを築いていきます。エンゲージメントは、マネジャーとチームメンバーが、協働のあり方について定期的かつ意味のある対話を重ねることで高まります。
チームのエンゲージメントを高めるために、マネジャーが取り組むべきこと
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オープンで継続的な対話の場を作る
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一人ひとりの貢献を、目に見える形で、個別に認める
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ハイブリッドやリモート環境に合わせてリーダーシップを調整する
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一人ひとりのニーズや強みを支える
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フィードバックを求め、それに基づいて行動する
人間関係に即効性のある解決策はありません。単発のエンゲージメント施策で組織文化が変わることもありません。
しかし、Q12®の設問の価値は、マネジャーとチームが対話を始め、職場の課題に率直かつ意味のある形で向き合うことを促す点にあります。この枠組みは、マネジャーやリーダーがチームのエンゲージメントを高めるうえで、さまざまな形で活用できます。
エンゲージメントを高める対話の具体例
不和への対応
新任のマネジャーが、多様な世代や個性を持つメンバーで構成された、成果の上がっていないチームを引き継ぎました。数か月にわたる個別の対話や緊張感のあるチーム会議を経て、彼女は、チームの連携不足や低い成果の背景に、不和と協力不足があることに気づきます。
ハイブリッドな働き方への対応
リモートで働く従業員のエンゲージメントを高めたい、あるいはハイブリッド戦略を成功させたいと考えるリーダーは、働き方がどのように変化しているかを理解する必要があります。リモートで働く従業員のエンゲージメントを高め、ハイブリッド戦略を成功させるには、従来のオフィス前提のマネジメント手法に頼ることはできません。求められているのは、ハイブリッドやリモートで働くチームを継続的に支える姿勢を前提に、マネジメントを進化させることです。
Q12®を活用したマネジャーの具体的なアクション例
Q04 承認（Recognition）
承認を定例のアジェンダに組み込み、チームや組織への一人ひとりの貢献に対して、感謝や評価をしっかりと言葉にして伝えます。拠点に関係なく、小さな貢献も大きな成果も継続的に称えることで、士気や意欲、エンゲージメントが高まります。
Q05 気遣い（Someone Cares）
従業員に「自分がチームの大切な一員だと感じられるのは、どのようなときですか？」と問いかけてください。その答えを踏まえ、チームメンバー一人ひとりが望む関わり方に合わせて、マネジメントのスタイルを調整します。
Q07 意見の考慮（Opinion Count）
従業員のアイデアの後押し役になりましょう。会議の場で積極的に意見を求め、実際の行動につなげます。
従業員エンゲージメント向上への第一歩はここから
従業員エンゲージメント向上への第一歩はここから
貴社の文化は唯一無二です。エンゲージメント戦略もまた、そうあるべきです。
ギャラップは、貴社の価値観や目標、人材に合わせたエンゲージメント戦略の設計を支援します。成果につながり、組織文化に根ざした戦略づくりを、専門家がサポートします。